Immer mehr Unternehmen hinterfragen ihr Performance Management und die klassischen Instrumente der Leistungssteuerung und -bewertung, weil sie immer mehr spüren, dass Ihre Instrumente und Systematiken nicht mehr der Unternehmenssituation und den Rahmenbedingungen gerecht werden.
Durch veränderte Unternehmensstrategien und disruptive Einflüsse von außen sehen viele Unternehmen die Notwendigkeit zur Veränderung ihrer Arbeitskultur und damit auch zur Anpassung und Optimierung ihres Performance Managements an die neuen Anforderungen der Zusammenarbeit. Klar im Vordergrund steht dabei das Verschlanken und Verbessern der bestehenden Systeme. Es ist deutlich weiter verbreitet als die völlige Neugestaltung oder Abschaffung.
Viele sprechen zwar über OKRs (Objective Key Results) und die Einführung kürzerer Performance Zyklen, doch die meisten Unternehmen wollen tendenziell Ihren bewährten Performance Management Ansätzen eher treu bleiben. OKRs unterstützen die agilen Konzepte für spezifische Bereiche und Situationen. Sie stehen hoch im Kurs, um mehr Verantwortung für die Umsetzung in die Teams zu geben. Die Fokussierung auf die Zielerreichung und nicht die Einzel-Maßnahmen zur Erreichung der Ziele soll gestärkt werden. Allerdings sind es doch eher wenige Unternehmen, die wirklich ein vollständiges OKR System umsetzen.
Viele sehen eine große Ähnlichkeit mit entsprechenden anderen Verfahren der Zielvereinbarung, nur dass sie jetzt häufiger und flexibler umgesetzt werden sollen. Die Unternehmen fürchten durch die 3 Monat-Zyklen eine zu starke Administration, die sich vermutlich durch innovative Software Lösungen in Grenzen halten würde, wenn es denn der richtige Ansatz für das Unternehmen oder den Bereich ist.
„Persönlichkeiten werden nicht durch schöne Reden geformt, sondern durch Arbeit und eigene Leistung."
Albert Einstein
Viel öfter passen Unternehmen die Qualität Ihrer Performance Systematiken an und bauen digitale Lösungen aus. Sie denken darüber nach, die variable Vergütung von dem individuellen Steuerungssystem zu trennen. Zwar werden immer mehr digitale Lösungen auf dem Markt angeboten, doch die Mehrheit der Unternehmen arbeitet noch auf Excel Basis. Auch der Ausbau der Standards bzw. der vergleichbaren Anwendung bei den Mitarbeitern und Führungskräften ist für die Unternehmen wichtiger.
Dennoch, ein wesentlicher Trend der Systementwicklung liegt in dem Fokus auf das „Wir“, statt dem Fokus auf das „Ich“ in der Steuerung und Incentivierung. Wobei im Vertrieb nach wie vor die individuelle Steuerung überwiegt. Allerdings sind auch hier, Veränderungen zu differenzierten Incentivierung und weg von reinen Provisionsmodellen zu erkennen.
Allerdings, wenn wir den Ursachen für die Unzufriedenheit bei Performance- und Incentivierungsmodellen auf den Grund gehen, dann liegt der größte Veränderungsbedarf vielmehr in der Verbesserung der Feedback- und Führungskultur!
Nachhaltige Performance erzeugen wir nur durch einen engeren Austausch und Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und der Führung im Unternehmen. Der gemeinsame Weg ist das Ziel.
Die Entwicklung des Individuums rückt in den Vordergrund
Trotz aller Kritik bleibt die Vereinbarung von Zielen über einen festgelegten Zeitraum zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, häufig verbunden mit variabler Vergütung, nach wie vor das am häufigsten umgesetzte Performance-Management-Instrument. Die Anwendung ist in allen Funktionsbereichen der Führungskräfte, AT-Mitarbeitern sowie auch bei Fachkräften/ Sachbearbeitern üblich.
Mehr und mehr etablieren sich Kompetenz- und Potenzialbeurteilungen neben Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung als Beurteilungs- und Steuerungsmodelle. Dabei fällt vielen die klare Abgrenzung schwer. Vielleicht wird vieles auch nur zu systemorientiert und dogmatisch diskutiert. Darüber hinaus werden 360-Grad-Feedback und Mehrfachbeurteilungen im Kontext des Performance Managements vorangetrieben.
Bei der Kompetenz- und Potentialbeurteilung steht die systematische und individuelle Entwicklung und Bindung der Talente und Leistungsträger im Vordergrund. Eine direkte Koppelung der Vergütung mit den jeweiligen Instrumenten wird dabei immer häufiger in Frage gestellt. Auch hier muss die Klärung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens mit der Anpassung der Performance beeinflussenden Elemente erfolgen. Der jährliche Bonus muss nicht immer als einzige Anreizfunktion dienen. Eine Grundvergütung in Koppelung mit dem Karriere Management und einer übergeordneten Erfolgskomponente kann auch zum Erfolg führen. Es ist nur wichtig, dass eine klare Differenzierung der Rolle und Komplexität bezogen auf die individuelle Entwicklung für den Mitarbeiter erkennbar und spürbar ist.
Doch auch bei allen Initiativen rund um die Kompetenz- und Leistungsbeurteilung ist eine nachhaltige Feedback-Kultur unumgänglich. Deshalb haben viele Unternehmen dieses Thema auf ihrer Agenda. Dies ist neben einer entsprechenden Geisteshaltung bei Führungskräften und Mitarbeitern die Grundbasis für agilere Arbeitswelten.
Führungskraft als Coach und Unterstützer
Eine Verbesserung der Feedback-Kultur muss über die Führungskräfte getrieben werden, denn sie sind der Gestalter von Veränderungsprozessen im Unternehmen und mobilisieren die Mitarbeiter dazu. Viele Unternehmen stehen vor oder befinden sich in gravierenden Veränderungsprozessen, die durch die weltweiten Megatrends ausgelöst und alle Unternehmen mal mehr oder weniger treffen.
Bei allem steht die Anpassungsfähigkeit, Schnelligkeit und Selbstverantwortung der Mitarbeiter stark im Fokus. Doch auch die veränderten Lebenskonzepte in der Gesellschaft erfordern von den Führungskräften ein neues Rollen- und Kulturverständnis. Es geht im Wesentlichen immer wieder um die Wertschätzung des Individuums, der persönlichen Entwicklung und Entfaltung der Mitarbeiter sowie der Befähigung zur effektiven und effizienten Zusammenarbeit.
Doch während sich die Führungskräfte bereits als Coach und Unterstützer im Unternehmen wahrnehmen, sehen Mitarbeiter diese Qualitäten ihrer Führungskräfte deutlich kritischer. Diese Diskrepanz von Eigen- und Fremdbild wird auch durch die jährlich Mitarbeiterbefragungen verschiedener Anbieter bestätigt. Darüber hinaus erweckt es auch den Eindruck, dass die geölte und eingespielte Umsetzung technischer und prozessual etablierter Performance- Management-Systeme den Wandel ggf. sogar hemmen könnten.
Die gewünschte Rolle der Führungskräfte als Coach und Mentor stellt hohe Anforderungen an diese innerhalb eines modernen Performance-Management-Systems. Nur wenn die Führungskräfte gezielt auf diese Herausforderung vorbereitet wurden, ihnen geeignete Formate für Steuerung, Feedback und Leistungsbeurteilung zur Verfügung stehen und diese Formate sehr gut im Unternehmen kommuniziert und implementiert werden, kann die angestrebte Führungsrolle erfolgreich ausgefüllt werden.
Aber: Eigentlich bräuchte ein Unternehmen kein Performance Management System, wenn es zur Umsetzung der Strategie die passenden Werte, Arbeits- und Führungskultur sowie die entsprechend ausgewählten Mitarbeiter und Führungskräfte mit intrinsischer Motivation zum gemeinsamen Erfolg besitzen würde! - Wenn das Wörtchen „wenn“ nicht wäre…!