Triple D-S: Der Tod der Team Performance

„Ein (Performance) Team formen zu können."

Heute ist es umso wichtiger, dass effektive und virtuelle (Netzwerk-) Teams in Unternehmen entwickelt werden. Die Anforderungen an die bestmögliche Zusammenarbeit in den Organisationen sind durch neue Organisationsformen und Technologie gestiegen. 

Einzelne Mitarbeiter entwickeln sich häufig durch eine starke individuelle Leistung in die Rolle der Führungskraft. Dies ist oft der einzige Karriereweg nach oben, um mehr Status und bessere Bezahlung zu erlangen. Diese Mitarbeiter stachen meistens durch ihre Performance heraus und waren nicht wie der Rest des Teams. Es konnte sogar sein, dass sie wegen ihrer Leistungsfähigkeit von anderen Teammitgliedern nicht akzeptiert wurden. Tendenziell haben sich diese Leistungsträger immer gegen andere durchgesetzt, weil ihre intrinsische Motivation für den persönlichen Erfolg oder Beachtung zu finden sie nach vorne getrieben hat. Diese Mitarbeiter fordern auch häufiger ihre Beförderung zu einer Führungskraft aktiv ein. Welcher Vorgesetzter kann da immer auf Dauer nein sagen?

Wir alle (sollten) wissen, dass es ein weit verbreiteter Irrtum ist, dass individuelle Leistungsträger auch gleichzeitig geborene Teamleader sind. Der Rollenwechsel vom Individualleister zum Teamleader bringt eine dramatische Veränderung in den Persönlichkeitsanforderungen mit sich. Es erfordert die Transformation vom „Ich“ zum „Wir“ ohne sich selbst aufzugeben. Darüber hinaus braucht es ungemein viel mehr Empathie, Fokussierung, Einflussnahme, Haltung, Entscheidungs- und Organisationsgeschick als nur in der Selbststeuerung. Es erfordert eine Varianz und Flexibilität in der Anwendung von unterschiedlichen Führungsstilen in unterschiedlichen Führungssituationen. Zusätzlich muss eine Führungskraft sich heute mehr denn je in virtuellen und agilen Arbeitswelten zurechtfinden. Die virtuelle (Remote) Führung erfordert die zwei zentralen Kern-Kompetenzen „Remote Productivity und Remote Communication“, damit Teams effektiv sind. Es reicht eben nicht, nur den Drang zur Führungsrolle zu verspüren und zu beanspruchen. 

"Nur wenn es gelingt, ein (Performance) Team zu formen und zu entwickeln, dann wird sich auch ein nachhaltiger Erfolg in der Führungsrolle einstellen und sich die Führungskraft weiterentwickeln. Ansonsten ist die eigene Karriere in Gefahr!"

„Triple D - S“ steht für „Dominant, Direktiorial, Dogmatisch - Schroff“. Dies sind die potentiellen Reaktionen und Verhaltensweisen einer Person, wenn „vier Paradoxe der Persönlichkeit“ im Ungleichgewicht sind. 

Dan Harrison der Gründer des international renommierten Anbieters von Diagnostik-Verfahren in der Persönlichkeitsentwicklung - Harrison Assessments® und internationaler Partner von 3C | MANAGEMENT PARTNERS hat mit seiner Paradox-Technologie herausgefunden, dass es „12 paradoxe Paare mit insgesamt 24 Eigenschaften der Persönlichkeit“ gibt, die starken Einfluss auf den nachhaltigen Erfolg von Führungskräften haben. 

Paradox heißt hier, dass zwei Eigenschaften, die zwar widersprüchlich wirken mögen, sich aber komplementär ergänzen und gemeinsam positiv aufladen, wenn beide Eigenschaften gleich stark ausgeprägt sind und sich damit im Gleichgewicht befinden. Das paradoxe Paar von Eigenschaften kann sich aber auch zu einer extremen Schwäche der Persönlichkeit entwickeln, wenn eine der beiden Eigenschaft weniger stark ausgeprägt ist als die andere. Ein Ungleichgewicht besteht. Besonders in Stress Situationen kann dies zu heftigen Reaktionen und auch gegensätzlichen und unerwarteten Verhaltensweisen führen. 

„Ein Paradox sind zwei Eigenschaften, die zwar widersprüchlich wirken mögen, sich aber komplementär ergänzen.“

Die vier MADE Paradoxe - Meinung, Antrieb, Delegation und Einfluss - der 12 Leadership-Paradoxe haben dabei einen besonderen Einfluss auf die gezeigten Führungsstile und die nachhaltige Team Performance, wenn sie sich „gleichzeitig im Ungleichgewicht“ befinden. Dies passiert, wenn die dynamischen Eigenschaften (Bestimmtheit, Sich Behaupten, Durchsetzen, Entscheidungsbereit) der vier Paradoxe jeweils stärker als die vier sanften Eigenschaften (Offen Reflektierend, Hilfsbereitschaft, Einfühlungsvermögen, Partizipative Zusammenarbeit) ausgeprägt sind.

Nehmen wir zum Beispiel das Paradox Einfluss (Wie sie damit umgehen, anderen zu helfen und gleichzeitig Ihre eigenen Bedürfnisse zum Ausdruck bringen) mit den zwei Eigenschaften „Sich Behaupten (dynamische Eigenschaft - die Tendenz, persönliche Wünsche und Belange vorzubringen) und „Hilfsbereitschaft“ (sanfte Eigenschaft - Die Tendenz, auf die Bedürfnisse anderer einzugehen und anderen zu helfen oder sie zu unterstützen). Wenn beide Eigenschaften stark ausgeprägt sind, dann ist eine Führungskraft in der Lage, in jeder Situation eine gegenseitige Unterstützung sicherzustellen. Sollte dagegen eine Führungskraft nur ihre Wünsche zum Ausdruck bringen, sich quasi nur um sich kümmern, und wenig hilfsbereit für andere sein, dann wird diese Führungskraft häufiger als eigennützig und dominant wahrgenommen, mit weniger Zugang zu anderen Personen (friss oder stirb).

Das gilt auch für das Paradox Meinung (eine große Bestimmtheit in der eigenen Meinung und wenig Offenheit/ Reflektion anderer Ansichten kann zu „dogmatischen Verhalten“ führen), für das Paradox Antrieb (eine starke Durchsetzung der Anwendung von Regeln und ein geringes Einfühlungsvermögen kann zu „schroffen Verhalten“ führen) oder für das Paradox Delegation (eine große Entscheidungsbereitschaft und ein geringes Bedürfnis für partizipative Zusammenarbeit in der Entscheidungsfindung kann zu „direktorialen Verhalten“ führen).

Basierend auf dem empirisch belegten „Organizational Climate“ Konzept von Litwin und Stringer (1968) wird das Organisationsklima bis zu 70 % von den gezeigten Führungsstilen der direkten Führungskraft beeinflusst. Dieses Organisationsklima wird durch sechs Klima-Dimensionen (Flexibilität, Verantwortung, Belohnung, Standards, Team Commitment, Klarheit) charakterisiert, welche wiederum einen direkten Einfluss auf die Leistungsmotivation der unterstellten Mitarbeiter und bis zu 30 % auf die unterschiedliche Key Performance Indicator (z.B. Ebit, Projektlaufzeit, Kosten, Fehlzeiten, Krankheitsstand etc.) in einem Team oder Bereich haben. Das ist der „Business Impact“ von direkter Führung!

Es werden sechs Führungsstile (Visionär, Partizipartiv, Coachend, Zusammenhalt fördernd, Direktiv, Pace-Setting) beschrieben, die in unterschiedlichen Business- und Führungssituationen positiv auf das Organisationsklima wirken. Leider sind von diesen sechs Führungsstilen aber nur vier Führungsstile (Visionär, Partizipartiv, Coachend, Zusammenhalt fördernd) langfristig erfolgreich. Die anderen zwei Führungsstile (Direktiv und Pace-Setting) haben nur in Krisensituationen kurzfristigen Erfolg. Langfristig führen diese zwei Führungsstile zu einem negativen Arbeitsklima mit höheren Fluktuationsraten und schlechter Performance. Druck, Befehl, Kontrolle und Vorgaben will kein Mitarbeiter langfristig erleben! 

Beherrscht eine Führungskraft bestenfalls alle sechs Führungsstile im Business, dann wird sie langfristig ein sehr gutes Organisationsklima erzeugen und lt. Studien auch nachhaltig erfolgreich sein und bessere KPIs zeigen als der Durchschnitt der Führungskräfte. 

Es hat sich aber auch gezeigt, dass Führungskräfte im Durchschnitt nur max. 2-3 Führungsstile beherrschen, dauerhaft anwenden und dadurch nur bedingt langfristig erfolgreich sind. Leider sind häufig die Führungsstile Pace Setting (Mache es so wie ich) und Direktiv (Das will ich so) mit von der Partie. Dies belegen darüber hinaus auch Mitarbeiter Engagement Befragungen von Gallup, die auf eine Rate von 43% der Mitarbeiter hinweisen, die von ihrer erlebten Führung demotiviert bzw. unzufrieden sind. 

Schnell lässt sich erkennen, dass unsere vier MADE Paradoxe einen positiven Einfluss auf die vier langfristig erfolgreichen Führungsstile (Visionär, Coachend, Zusammenhalt fördernd und Partizipativ) haben, wenn sich ihre jeweils zwei Eigenschaften im Gleichgewicht befinden. Sollten aber die dynamischen Eigenschaften stärker als die sanften Eigenschaften innerhalb der Paradoxe sein und damit sich die paradoxen Eigenschaften im Ungleichgewicht befinden, dann wird sich dies negativ auf die Führung auswirken und die kritischen Führungstile (Direktiv und Pace Setting) mit negativen Einfluss begünstigen. Das gleiche gilt, wenn die sanften Eigenschaften stärker sind als die dynamischen Eigenschaften der Paradoxe. Dann wird sich eine Führungskraft sehr wahrscheinlich weniger Regeln und Entscheidungen durchsetzen und die eigene Meinung und Wünsche vertreten können. Dies hat langfristig auch negativen Einfluss auf die Team Performance. Es kommt eben auf die Balance an.

1. Häufig in unterschiedlichen Teamformaten und Teamrollen Erfahrung gesammelt hat 
2. Diese Person stärker in der „Wir“ Form, statt dem „Ich“ spricht
3. Sich auch um die Belange der Teammitglieder kümmert ohne die eigenen Bedürfnisse aufzugeben und seine Meinung behauptet 
4. Die Zielbilder formuliert und Erwartungen an alle kommuniziert sowie zeitnahes Feedback seinen Mitarbeitern gibt
5. Andere in die Entscheidungsfindung einbindet und Entscheidungen zügig trifft
6. Erfolge feiert und Erfolge von Teammitglieder sichtbar macht (sich selbst zurücknimmt)
7. Die Fähigkeiten und Erfahrungen der Teammitglieder kennt und diese den Rollenanforderungen entsprechend bestmöglich einsetzt und entwickelt (oder austauscht)
8. Aber am wichtigsten: Absolutes Vertrauen in das Team und dessen Leistungskraft zeigt,  sich dafür einsetzt und es verteidigt!

1. Nutzen Sie Diagnostik Instrumente zur Analyse Ihrer Eigenschaften, Präferenzen und Führungsstile als Basis für die Auswahl und persönliche Entwicklung Ihrer Führungskräfte! 
2. Aber auch potentielle Führungskräfte müssen sich fragen:  Ist Führung für mich das Richtige? Wenn ja, …
3. Nehmen Sie sich Zeit für Führung und verfallen Sie nicht in die Ausrede -  ich habe keine Zeit. Team-Leadership erfordert die Verlagerung der Zeit vom Ich zum Wir.  
4. Seien Sie konsequent in der Kommunikation und im Verhalten. Mitarbeiter benötigen Klarheit, damit sie motiviert sind. Sie wollen wissen, was los ist und wo die Reise für sie hin geht. Informieren und Kommunizieren Sie!
5. Studieren Sie die Charaktere von High-Performance Teams. Sie unterscheiden sich in 4 Eigenschaften: (1) Ein  gemeinsames Verständnis über Vision, Ziele und Maßnahmen; (2)  Hilfsbereitschaft und gemeinsames Vertrauen im Team; (3) sie ergänzen sich in ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten; (4) sie wissen wie sie effektiv und effizient zusammenarbeiten und kommunizieren sehr effektiv miteinander
6. Seien Sie selber dankbar, hilfsbereit, geben Sie Autonomie und Freiräume und überraschen Sie Ihre Teammitglieder mit herausfordernden Aufgaben, die Sie entwickeln und zusammenschweißen.
7. Lassen Sie es zu, dass sich Rollen von Teammitgliedern entwickeln und fördern Sie die Personen.
8. Delegieren Sie und befähigen Sie Ihre Teammitglieder. Streben Sie „nicht“ nach uneingeschränkter und  persönlicher Macht.
9. Honorieren Sie herausragende Leistungen und zeigen Sie Anerkennung. Es muss nicht Geld sein. Feiern Sie die Erfolge. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter glänzen!
10. Geben Sie Freiraum zum Experimentieren und dem Generieren von Ideen. Lassen Sie die Ideen von Ihren Mitarbeiter bei anderen präsentieren. 
11. Nutzen Sie einen externen Team-Coach in kritischen Phasen und bei kritischen Feedback-Situationen. Es kann auch ein HR Business Partner sein. 
12. Schaffen Sie ein Arbeitsklima mit Freude und Spaß. Erfolgreiche Teams wollen miteinander Spaß haben. Sollte dies nicht im Team existieren, dann fragen Sie sich, ob alle Mitarbeiter wirklich ihrer Arbeit und Team verbunden sind.

3C | MANAGEMENT PARTNERS ist zertifizierter Partner von Harrison Assessments. Harrison Assessments gehört zu den weltweit validesten und zuverlässigsten Diagnostik Verfahren im Rahmen der Persönlichkeitsanalyse und ist in mehr als 40 Sprachen verfügbar. Wir nutzen die Instrumentarien im Rahmen unserer BestFit Services bei der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften, Mitarbeiter und Teams für den gesamten Talent Management Prozess. Gegenüber anderen Verfahren werden neben der Analyse der Präferenzen u.a. auch die Interessen, gewünschten Arbeitsbedingungen und die Engagement- und Bindungsfaktoren der Personen mit berücksichtigt. Nicht nur die Vielfalt der aussagekräftigen Reports und die Paradox-Technologie, sondern auch die Vielzahl der vorliegenden Performance-Benchmark-Profile für mehr als 650 Jobs sind einzigartig.