Was ist eigentlich Haltung?
In der jüngsten Zeit sprechen wir vermehrt über die Haltung von Führungskräften und Mitarbeitern. Dies ist der Tatsache der immer schnelleren, flexibleren und komplexeren Arbeitswelt gescholten. Aber was verstehen wir unter dem allgemeinen Begriff „Haltung“ eigentlich. Es ist die „Geisteshaltung“, die grundsätzliche Einstellung und Stimmungslage einer Person, die ihr Denken, Gefühle und Handeln maßgeblich beeinflusst.
„Von Natur aus sind die Menschen fast gleich; erst die Gewohnheiten entfernen sie voneinander."
Konfuzius
Die Haltung einer Person resultiert zum größten Teil aus einer konditionierten Grundeinstellung sowie aus der persönlichen Zielstellung bezüglich der jeweiligen Situation. Damit verbunden (einhergehend) sind bestimmte charakteristische Wertevorstellungen und individuelle moralische Prinzipien.
Maßgeblich formen die Erziehung, das kulturelle Umfeld, eigene Erfahrungen, Erfolge und Enttäuschungen die Geisteshaltung einer Person. Auch werden die Haltungen einer Person gegenüber einer anderen Person, einer Sache oder Situation (Projekt, Unternehmen, Gruppenaktivität etc.) von dritten Instanzen (Familie, Freunde, Lehrer, Berater, Medien) bewusst oder unbewusst beeinflusst. Die Folge ist entweder eine gesteigerte Zuneigung oder Abneigung zu bestimmten Werten oder Wertesystemen.
Auch ist möglich, dass durch eine sehr starke Bindung zu einem „Vorbild“ die eigene Haltung geformt wird, da passionierte Meinungen des Vorbildes adoptiert und zu eigen gemacht werden. In einigen Fällen entsteht dadurch eine Abhängigkeit. Die Haltung formt sich dabei durch die Faktoren, wie
- aufgebaute (manifestierte) Vorurteile
- adoptierte Meinungen
- Grundbedürfnisse (siehe „Abraham Maslow“)
- Motive (persönlichkeits- und rollenspezifisch)
- Erwartungen
- Ziele (Goals und Targets)
- Ideen (Visionen, intuitive Umtriebigkeiten)
Warum ist die Haltung so wichtig geworden?
Weil sie sich auf den persönlichen Erfolg auswirkt und als „Kit und Mobilizer“ im Unternehmen und besonders in immer agiler werdenden Organisationen fungiert. Denn, wenn unsere Haltung die Gefühle, Stimmungslage und persönlichen Einstellung beeinflusst, dann hat dies zum einen Einfluss auf unser gezeigtes Verhalten und zum anderen auch Einfluss auf andere Personen und unser Umfeld. Dieses Umfeld wird darauf reagieren und unser Handeln und Einstellungen unterstützen oder sich dagegen wehren. Dies hat wiederum maßgeblichen Einfluss auf die Zusammenarbeit und das Commitment in der Organisation.
Gerade in agilen Organisationen sind Spielräume und Selbstbestimmung für Mitarbeiter größer und flexibler geworden. Die Führung ist latent in einer begleitenden und unterstützenden Rolle und neue Organisationsprinzipien, -regeln und -prozesse prägen das Arbeitsleben. Mitarbeiter sollen sich in diesen Arbeitswelten mehr und individueller einbringen können und flexibler Lösungen und Ergebnisse erarbeiten. Doch dies kann aus Erfahrung schnell in eine übersteigerte Experimentierfreude und Selbstbestimmung sowie in ein dogmatisches Arbeitsverständnis abdriften, in dem sogar zielorientiertes Projektgeschäft als nicht agil und damit als nicht gewünscht angesehen wird. Diese Arbeitswelt zieht gerne Mitarbeiter mit kreativen Freiheitsdrang an. Doch ohne eine intelligente und zielführende Steuerung und ausgeprägte Haltung der Mitarbeiter werden die Ergebnisse und die Stimmungslage auf lange Sicht nicht besser, sondern eher schlechter. Wenn größere Freiräume existieren, dann benötigt die Organisation solche Mitarbeiter, die die Ziele und die gewünschte Wertekultur am besten mit ihrer Haltung unterstützen und sich zu Ergebnissen verpflichtet fühlen.
Wie können wir Haltung beeinflussen?
Es gibt immer zwei Seiten der Medaille. Zum einen wird die Haltung der Mitarbeiter über die individuelle Gefühls- und Präferenzlage und zum anderen durch die Führung und externen Rahmenparameter des Umfeldes bestimmt. Dabei nehmen die externen Rahmenparameter, wie Werte und Arbeitskultur extremen Einfluss auf die individuelle Haltung von Führungskräften und Mitarbeitern.
Aus diesem Grunde ist es für die Personal- und Organisationsentwicklung besonders wichtig, dass wir neben der optimalen Gestaltung der Rollen und Strukturen auch den gewünschten Werterahmen und strategischen Kulturelemente definieren. Dies ist der Spannungsbogen für die gemeinsame und erfolgreiche Zusammenarbeit und sollte durch die Führung als Vorbild im Unternehmen nachhaltig kommuniziert, gelebt und umgesetzt werden. Auch sollten die Mitarbeiter zu diesem Spannungsbogen mit Ihrer Haltung passen bzw. sich dazu einfügen. Ganz nah daran, sind die individuellen Präferenzen der Mitarbeiter. Sie bestimmen die Motivation und den persönlichen Fit zu Rollen und Organisationen. Wenn die Präferenzen der Mitarbeiter für etwas ausgeprägt sind, dann werden sie dies besonders gerne tun und darin immer besser werden. Es wird positives Feedback geben und die Mitarbeiter lernen hier besonders gerne. Umgekehrt werden Mitarbeiter Dinge vermeiden, wenn sie keine Präferenz für etwas haben. Sie werden tendenziell schlechter und bekommen vermutlich tendenziell weniger gutes Feedback über die Zeit. Aus diesem Grund ist es notwendig, dass jedes Unternehmen die Präferenzen der Mitarbeiter im Arbeitskontext kennt und die Besetzung und Entwicklung darauf abstimmt. Sollte jemand keine Ausdauer zur Überwindung von Widerständen und Hürden haben, aber dafür eine ausgeprägte Experimentierfreude, dann wird er oder sie vermutlich nur schwer etwas zu Ende bringen und sich verzetteln. Wenn dazu noch das Bedürfnis für den gemeinsamen Erfolg niedrig ausgeprägt ist, dann kann allein dieses Muster in einer agilen Organisationseinheit dazu führen, dass Innovationen nicht durchgebracht und Ergebnisse schnell genug erzielt werden. Die Mitarbeiter sollten über ihr Profil bescheid wissen, damit sie sich entwickeln können.
Darüber hinaus muss das Unternehmen die Rahmenbedingungen, wie das Vergütungs- und Performance Management unbedingt auf die strategischen Bedürfnisse des Unternehmens ausrichten und dürfen keine widersprüchlichen Handlungen und Ansichten bei den Mitarbeitern erzeugen. Leider wird dies häufig in der Unternehmensentwicklung zu spät im Prozess berücksichtigt und damit viel Energie im Veränderungsprozess verschwendet. Natürlich gehören auch die Persönlichkeitsmerkmale Selbstvertrauen, Optimismus, Stressbewältigung und Gelassenheit in diesem Kontext dazu und bedürfen der Balance zwischen der Fähigkeit der Eigensteuerung und der Optimierung des Arbeitsumfeldes.
Tipps für die Personal- und Organisationsentwicklung
- Klären Sie den organisatorischen Rahmen (Rollen, Struktur, Prinzipien, Zusammenarbeit)
- Klären Sie die gewünschten Werteprinzipien und Kulturmaßstäbe zur Erreichung Ihrer Ziele
- Klären Sie die gewünschten Verhaltens- und Präferenzprofile sowie die Anforderungen an die Führung
- Analysieren sie die Persönlichkeitsmerkmale im Kontext der Rollen und geben Sie Feedback und Entwicklung
- Klären Sie die Rahmenbedingungen für das Vergütungs- und Performance Management
- Wenn Sie bei Punkt 1 - 5 Unterstützung brauchen — fragen Sie uns, wir helfen gerne!