Entwickeln Sie Ihr HR Target Operating Model mit Erfolg!

Es ist kein Organigramm, sondern ein Modell, dass die organisatorischen Prinzipien und Kriterien beschreibt, welche den Maßstab für die Entwicklung und Steuerung der zukünftigen Organisation darstellen. Das Operating Model fokussiert auf Aktivitäten und Prozesse - nicht Strukturen! Damit werden Konflikte durch das Denken in Personen und Kästchen vermieden.

Es versucht, zielgerichtete Antworten auf fundamentale Fragen für die zukünftige Organisationsentwicklung zu geben. Welche Aktivitäten und Prozesse sind notwendig, um Mehrwert für die Kunden, Partner und andere Key Stakeholder zu liefern. Es adressiert, wo diese Aktivitäten und Prozesse ausgeführt werden sollen und wie sie gemanaged und überwacht werden.

Der erste Schritt ist natürlich die Entwicklung eines Target Operating Models für das gesamte Unternehmen in der „Outside-In“ - Perspektive. Der Markt und die Kunden bestimmen die Ausrichtung unter Beachtung der Unternehmensstrategie - nicht die Technik!

Danach werden die stärker detaillierten Operating Models für die einzelnen Geschäftsbereiche und Funktional Bereiche, wie auch das des HR-Bereiches entwickelt. Das Target Operating Model des HR-Bereiches hängt also vom Target Operating Model des Unternehmens ab oder steht in enger Beziehung zu diesem.

Das HR Target Operating Model beschreibt also den Bauplan für die HR Organisation und die Zusammenarbeit. Es beantwortet die Fragen,

Wie oder nach was man die Organisation segmentieren kann?
Wir man am Besten die HR Organisation ausrichtet, um das Gesamtunternehmen effektiv zu bedienen?
Welche Kernprozesse bereichsübergreifend gemanagt werden sollen?
Welche Steuerungsprozesse bereichsübergreifend gemanagt werden sollen?
Wie die HR Organisation gesteuert und die Governance aufgebaut sein soll?

Dabei erfolgt die Entwicklung immer im Kontext der Strategie und organisatorischen Ausrichtung des Unternehmens und beantwortet auch die Fragen:

Welche Zielgruppen des Unternehmens müssen durch HR zentral bedient werden und welche dezentral?
Wie müssen die Operating/ Business Units des Unternehmens effektiv gespiegelt werden?
Welche HR-Themen müssen cross-funktional gesteuert werden?
Welche Freiheitsgrade bestehen regional/ lokal für die unterschiedlichen Mitarbeitergruppen?
etc.

Wir nutzen für die Entwicklung des Target Operating Models unser 3CMP | HR-TOM Modell, das uns hilft, die wesentlichen Fragen zu beantworten. Üblicherweise wird dies gemeinsam mit dem Kunden in von Workshops gemeinsam entwickelt.

3CMP | HR-TOM Modell

Dabei ist es wichtig, dass wir die Mitarbeiter- und Stakeholder Strukturen, die Geographie und Reichweite und die Operating Units des Unternehmens erfassen, um die HR Operating Units zielgerichtet auszurichten. Es stellt sich dann immer die Frage, was wird in der HR Operating Unit und was wird cross-funktional und zentral gesteuert. Wir unterscheiden hier in den Themen-Bereichen Organisation, Life Cycle, Motivation, Steuerung und Service/ Beratung. Zusätzlich müssen wir die Goverance sowie Führungs- und Organisationsformen klären.

„Dabei wird der Freiraum und die Entscheidungsgewalt der operativen HR Einheiten mit steigendem Grad der Integration und Matrix einer Organisation kleiner“. Es ist also immer zu klären, was innerhalb der Operating Units verantwortet wird und was bereichsübergreifend.

Schematisches Beispiel

Natürlich ist es ein Unterschied, ob das Gesamtunternehmen nur ein Produkt in einem Land produziert und vertreibt oder aber ein Multi-Dimensionales-Unternehmen ist mit globaler Reichweite und unterschiedlichen Geschäftseinheiten. Die besonderen Komplexitätstreiber für das HR TOM sind damit die Stärke der Ausrichtung des Unternehmens (global, regional, lokal, eine zu betreuende Geschäftseinheit oder mehrere), die Frage des Steuerungsansatzes (Zentral vs. Dezentral), die HR Portfolio Themen (wie Rekrutierung, Organisation, Compensation, Labour Relation etc.) und die Mitarbeiter-/ Zielgruppen (wie Leitende, Top 100, Professionals, AT, Tarif etc.) die im Unternehmen existieren.

Komplexitätstreiber eines HR-TOM

Gerade die HR Rolle ringt immer wieder mit ihrer Art und Weise der Ausrichtung und Einflussnahme im Unternehmen. Das Spannungsfeld liegt häufig zwischen dem Operation Management (Fokus HR Administration und Operation, Betreuung) und dem Intangible Asset Management (Fokus Strategie, HR & Organisation Development, Change). Hier klaffen auch häufig Anspruch und Wirklichkeit von HR Organisationen auseinander. Dies gilt sicherlich für das Gesamtunternehmen, aber auch innerhalb der HR Organisation gibt es Rollen, die in der Art und Weise der Ausrichtung zu klären sind.

Insbesondere bei Multi-Konzernen ist es die Rolle des Regional HR, die je nachdem wie der Einflussgrad und HR-TOM definiert ist, sich verändern kann von einem Corporate Implementierer zu einem Regionler Gonvernance Entwickler oder zu einem Regionaler Dienstleister. Natürlich muss das auch für alle anderen HR Rollen entsprechend diskutiert und definiert werden.

Beispiel unterschiedliche Rollen Regional HR

Die Entwicklungsschritte sind klassisch. Es benötigt ein umfassendes Verständnis über die Ist-Organisation und die existierenden Problemstellungen. Dazu werden mit dem Top Management Hintergrund-Interviews zum Operating Model des Unternehmens, der Strategie, dem Markt und den Herausforderungen geführt. Darüber hinaus werden Rollen-Interviews mit den Führungspositionen der HR-Organisation zu den Zuständigkeiten, Operating Modell Verständnis, Schnittstellen, Herausforderungen und Problemstellungen der HR-Organistion geführt. Auf Basis der Informationen wird zuerst das „As-Is HR Operating Model aufbereitet und die Schwachstellen und Konfliktpotentiale aufgezeigt. Dies wird dem Management präsentiert und diskutiert.

Anschließend wird mit dem Top Team der HR-Organisation und ausgewählten Business Leadern ein HR-TOM Workshop durchgeführt. In diesem ca. 2 tägigen Workshop wird das „To be“ HR-TOM entwickelt und die Top HR-Rollen mit Rollenverständnis, Zuständigkeiten und Schnittstellen daraus abgeleitet.

Im Zuge der Implementierung wird die Ziel-Organisation (Kästchen) und ggf. eine Zwischen-Organisation (als Überleitung) entwickelt. Die Stellen mit ihren Zuständigkeiten und Rolleneinfluss (RACI) werden geklärt und definiert. Zusätzlich müssen die Systemanforderungen und Instrumentarien auf die neue Organisation angepasst werden.

Natürlich variiert der Umfang und die Vorgehensweise mit der Größe und Komplexität des Unternehmens.

Ein sauberes Operating Modell ist wichtig. Es hilft die Klarheit in der Organisation zu erhöhen und das ist ein wesentlicher Bestandteil für ein gutes Organisationsklima im Unternehmen. Es erhöht die Mitarbeitermotivation.

Dennoch muss jede HR-Organisation schnell die richtigen Anworten für den CEO liefern, wenn es heißt:

Welche Standorte sind am effektivsten und kostengünstigsten aus HR-Sicht?
Wie sehen die Strukturkosten (Kosten des Organigramm) im Unternehmen aus?
Wie gut ist das Talent-Portfolio in den unterschiedlichen Geschäftseinheiten?
Wie effizient und effektiv ist HR?
Wie hoch ist der Leistungsgrad und das Engagement der Mitarbeiter?

Rollenorientiertes Grading als Basis für eine HR Plattform

Viele HR Organisationen sind dazu nicht in der Lage, weil Ihnen die Sichtweise und die Basis für eine integrierte Organisationsentwicklung fehlt.

Um diese Fragen beantworten zu können, benötigt das Unternehmen eine Verknüpfung des Operating Models mit der Stellen-Architektur und den wichtigsten HR-Kernprozessen über eine Job-Grading bzw. Job-Familien-Struktur. Dies ist die Basis zur Entwicklung einer integrierten HR-Plattform. Übrigens wird damit Ihr HR-System (SAP, Workday,etc.) erst zum Leben erweckt.

Die Agilität von Organisationen steht immer mehr im Vordergrund. Das bedeutet, dass Unternehmen in ihren Prozessen flexibler und integrierter agieren müssen. Das erfordert besonders auch von dem Personal- und Organisationsmanagement weniger Silos, mehr Flexibilität, dezentrale Anwendbarkeit und Zusammenarbeit, damit die Entwicklung der Organisation und der Mitarbeiter effizient unterstützt werden kann. Es ist auch hier der Plattform-Gedanke, der den zentralen Anker für die integrierte Personal- und Organisationsentwicklung darstellt. Langwierige und Black-Box Prozesse zur Bestimmung von Stellen, Vergütung und Wertigkeiten sind tabu.

Aus diesem Grund müssen Karriere-Management, Personalentwicklung, Vergütungsmanagement, Personalmanagement mit der Job Architektur und Job Familien integriert verbunden sein, um schnell agieren zu können.

Der einzelne Mitarbeiter wird der Job Architektur und den Funktionen anforderungsgerecht zugeordnet und diffundiert über die Karriereentwicklung durch diese Architektur ohne dass eine individuelle Anpassung von Stellen-/ Funktionsprofilen, individuelle Stellenbewertungen, Marktvergleich etc. zukünftig notwendig ist. Bei jeder Neupositionierung sind sofort die gestellten Anforderungen, der Marktlevel für die Vergütung und mögliche Karriereschritte klar und für das Management verfügbar. Der Vergleich von Strukturkosten im Organisationsaufbau ist einfacher und transparenter. Es existiert ein zentraler globaler Standard, der dezentral ausgerollt, angewandt und gelebt wird. Allerdings muss jedes Unternehmen den entsprechenden Detailgrad für sich selber bestimmen und implementieren.

Dabei ist die Zuordnung der einzelnen Mitarbeiter (Slotting Process) in die Job Architektur nicht zu unterschätzen, denn damit werden viele Ausgangslagen für Strukturkosten, Entwicklungsbedarfe, Personalplanung, Benchmarking etc. definiert. Dieser Prozessschritt muss eng und so neutral wie möglich begleitet werden. Auch hier gilt zentraler Standard, der regional umgesetzt wird.

Was ist ein Target Operating Model (TOM)?

„Man soll Dinge so einfach wie möglich machen, aber nicht einfacher.“

Wie entwickele ich ein HR-Target Operating Model (HR-TOM)?

Die Komplexitätstreiber für das HR Target Operating Model

Klärung der Rollen im HR-TOM

Vorgehensweise zur Entwicklung und Implementierung

Das Wichtigste aber ist - Die Fragen des CEO’s effektiv zu beantworten!

Die integrierte Entwicklung und Anwendung im Vordergrund

Tipps für die Entwicklung