Viele Unternehmen und Management-Teams stehen vor der Herausforderung der Transformation. Jüngere Studien zeigen uns, dass diverse Teams um bis zu 30%* erfolgreicher sind als weniger diverse Teams und ca.  32%** der Mitarbeiter mit ihrem Top-Team nicht zufrieden sind?

* McKinsey  - How DE&I matter
** Gallup - Ergebnisse Global Engagement Surveys

Nachhaltige Veränderung schaffen nicht Einzelpersonen

Lassen Sie uns mit einem kleinen Gedankenspiel starten. Denken Sie an das beste Führungsteam, an dem Sie je teilgenommen oder das Sie je beobachtet haben. Denken Sie jetzt an das schlechteste Führungsteam, an das Sie sich erinnern können. Was war der Hauptunterschied zwischen ihnen? Warum war das eine Team so gut und das andere so schrecklich? 

Den meisten Menschen kommt als erstes der Gedanke, dass der Leiter der beiden Teams den wesentlichen Unterschied ausmachte. In der Tat ist "ein großartiger Anführer" fast immer ein zentrales Merkmal des Bildes, das wir vor Augen haben, wenn wir an ein großartiges Team denken. Es gibt häufig die autobiografischen Berichte und von CEOs, die aus dem Bauch heraus erzählen, wie sie heldenhaft ein scheiterndes oder glanzloses Unternehmen umkrempeln. 

Es gibt viele Bücher von Beratern über die "Grundsätze der Unternehmensführung“, in denen sie ihre Erfahrungen in eine Reihe von Anweisungen für eine effektive Unternehmensführung zusammenfassen. 

Doch die Anforderungen an diejenigen, die heute die Spitzenpositionen in Unternehmen besetzen, übersteigen schnell die Fähigkeiten einer einzelnen Person, ganz gleich wie talentiert sie ist. Die Komplexität und Geschwindigkeit der Veränderung von Unternehmen ist dazu dramatisch gestiegen. Kein CEO ist in der Lage, sofort ein großartiges Führungsteam zu kreieren. Was der CEO aber tun kann, ist, bestimmte Bedingungen zu schaffen, die die Chancen erhöhen, dass sich eine Gruppe von Führungskräften zu einem herausragenden Leadership-Team entwickelt. Doch dafür gibt es keine Garantie. Es gibt zahlreiche Studien, die aufzeigen, dass effektive sowie auch diverse Teams und Top-Führungskräfte bessere Ergebnisse erzielen als andere. Allerdings ist es nicht leicht, alles unter einen Hut zu bekommen. 

Darüber hinaus macht eine Team-Intervention immer Sinn, wenn neue Management-Teams geformt oder neu zusammengesetzt werden. Auch wenn diverse Teams mehr Erfolg versprechen, bedarf es häufig einer Klärung der Ansichten, Werte-Vorstellungen und Aufbau von gegenseitigem Vertrauen.

In diesem Zusammenhang glauben wir, dass es wesentliche Elemente gibt, die eine Metamorphose zu einem effektiven Top-Leadership-Team mit hoher Wahrscheinlichkeit begünstigen.

„Alone we can do so little; together we can do so much.“

Helen Keller

Die Treiber für die Entwicklung effektiver Top-Leadership-Teams*:

* J. Richard Hackman: Senior Leadership Teams - What it takes to make them great

Klarheit ist die Basis für ein erfolgreiches Top-Team

Die Teamentwicklung ist kein Selbstzweck. Sie steht im direkten Zusammenhang mit der „strategischen Agenda“ zur Entwicklung des Unternehmens oder Geschäftsbereiches. Aus diesem Grund ist hier im ersten Schritt die Ausrichtung und das gemeinsame Ziel zu klären. Wir sehen häufig, dass bei einem CEO-Wechsel das gemeinsame Ziel vorgegeben wird, aber für das Team teilweise nicht klar ist oder von den Team-Mitgliedern unterschiedlich interpretiert und aufgefasst wird. 

Es reicht aber nicht aus, nur die gemeinsamen strategischen Ziele für das Team / die Organisation zu klären. Dazu gehört auch, das gemeinsame Verständnis über das Target-Operating-Model, Governance-Modell und die strategische Organisationskultur im Kontext der strategischen Ziele des Unternehmens im neuen oder veränderten Team hinreichend geklärt zu haben. Dies kann dazu führen, dass sich Zuständigkeiten für die Team-Mitglieder sowie Veränderungen in der Organisationsstruktur ergeben. Nur wenn das Top-Team ein gleiches und gemeinsames Verständnis über die Zukunft des Unternehmens hat, kann es auch an einem Strang ziehen.

Im Rahmen der Teamstruktur sind die Anzahl der notwendigen Team-Mitglieder, die Aufgaben der Team-Mitglieder und die Normen (Verhalten, Meeting-Ablauf, Kodex) für das Team zu klären.

„Die größten Differenzen liegen aber häufig in der unterschiedlichen Auffassung von kulturellen und organisatorischen Prinzipien, unterschiedlichen Persönlichkeiten und unterschiedliche Führungsansätze im Team“.

Eine besondere Wichtigkeit beinhaltet dabei die Klärung der "Organisationskultur", die im Kontext des Target-Operating-Models des Unternehmens steht. Hier gibt es häufig die größten Missverständnisse und Uneinigkeiten im Top-Team. Die Organisationskultur hat extremen Einfluss auf die Art und Weise der Zusammenarbeit und das Verhalten im Unternehmen. Ein unterschiedliches Verständnis oder unterschiedliche Interpretation im Management-Team kann zu Reibungsverlusten und Konflikten im Unternehmen und Team führen.

Wir unterscheiden in der 3CMP | Culture-Sort-Methodology  zwischen vier strategischen Prototypen der Organisationkultur: Funktional orientierte Kultur *  Prozess orientierte Kultur *  Netzwerk orientierte Kultur * Start-Up orientierte Kultur.

Diese Prototypen unterscheiden sich in der Art und Stärke der Ausrichtung der organisatorischen Kulturmerkmale, wie z.B. bei Entscheidungsprinzipien, Performance Management, Verhaltensanker und Zusammenarbeit etc. Sie  bewegen sich innerhalb der Spannungsfelder Kunde/ Technologie und Flexibilität/ Zuverlässigkeit des prägenden Business-Modells. Sie können sich vorstellen, dass bei mehr als 2 Team-Mitgliedern, es zu unterschiedlichen Ansichten und Differenzen im Management-Team hinsichtlich der Ausrichtung von unterschiedlichen Kulturmerkmalen (wie z.b. die Wichtigkeit von Teamorientierung oder Kundenorientierung) kommen kann. Dies ist aber der notwendige Schlüssel für eine gemeinsame Veränderung und Ausrichtung im Unternehmen. Eine Handschrift, ein Transformationsprozess, gemeinsame Entscheidungen und eine gemeinsame Kommunikation. Diese Elemente sind das Fundament für ein Top-(Performance)-Team.

What's the real team?

Natürlich müssen wir uns auch die fundamentale Frage stellen: „What's the real team?“.

Wir haben in der Vergangenheit schon mehrfach Unternehmen kennengelernt, die mehr als 7 Personen im Management Board hatten. Es gab einen starken Eigentümer oder starken CEO und viele direkt berichtende Funktionen/ Personen. Das Management Board existierte quasi nur als ein Info-Board.  Wichtige Entscheidungen wurden vor den Board-Meetings zwischen dem CEO und ausgewählten  Personen getroffen. Diese Entscheidungen wurden im Management Board nur abgenickt. Wenig Diskussion, wenig Gegenwehr, wenig Konflikt und Klärung. Die Gefahr von so einem Konstrukt liegt auf der Hand. Was passiert, wenn der Eigentümer oder der starke CEO nicht mehr da ist oder nur diese Führungspersönlichkeit wichtige Entscheidungen trifft?

Das Wirecard-Syndrom könnte vielleicht auch ein Beispiel dafür sein. Es muss nicht immer kriminelle Energie dahinterstehen. Blinde Flecken, fehlende Kommunikation und Überforderung können genauso desaströse Resultate erzeugen. 

Bei jedem Start eines neuen Teams ist die Definition des Teamzwecks und der Auswahl der „richtigen Team-Mitglieder“ von höchster Wichtigkeit. Es ist der Grundstein für eine nachhaltige Top-Team-Performance. 

Der Zweck der Teams oder die Notwendigkeit für Teams kann je nach Unternehmenssituation unterschiedlich sein. Wir unterscheiden zwischen hier zwischen vier Team-Typen. 

    1. Informations-Team: Austausch und Teilen von Informationen, Klärung der Informationen.
    2. Beratungs-Team: Diskussion und Beratung des CEO bei strategischen Entscheidungen (Marktveränderungen, Investitionen, Akquisitionen etc.).
    3. Koordinations-Team: Koordination der Leadership-Aktivitäten bei strategisch wichtigen Initiativen (Entwicklung neues Business, Entwicklung Land etc.).
    4. Entscheidungs-Team: Team entscheidet gemeinsam über „ausgewählte“ kritische Entscheidungen, die das gesamte Unternehmen betreffen. 

Nur wenn die eigentliche Team-Rolle klar ist, dann kann sich das Unternehmen auch sicher sein, welche Persönlichkeiten/ Personen es für das neue Top-Team braucht. Braucht es hier Umsetzer, Berater oder strategische Entscheider im Team. Dies kann im Prozess zu einem Austausch von einzelnen Team-Mitglieder führen. Ansonsten wird es über kurz oder lang zu Konflikten und Reibungsverlusten kommen.

Im individuellen Entwicklungsprozess sollte auch die eigentliche Team- und Kooperationsfähigkeit sowie die strategischen Kompetenzen für die jeweilige Leadership-Rolle hinterfragt werden. Wir analysieren gerne im Prozess das Persönlichkeitsprofil des Teams, um blinde Flecken, Konfliktpotential und Entwicklungsbedürfnisse zu erkennen und mit dem Team zu klären.  Nur wenn sich das Team genau kennt, offen darüber spricht und respektvoll mit den Ergebnissen umgeht, dann kann sich ein starkes Team daraus entwickeln. 

Auch wenn die Ausrichtung, Struktur und die Mitglieder des Teams klar sind, so braucht jedes Top-Team die beste Unterstützung und geeigneten Rahmenbedingungen. 

Unterstützung des Top-Teams

Dazu zählen auch ein zielgerichtetes Performance-Management und das entsprechende Vergütungssystem. Die Vergütungs-Philosophie im Kontext von Strategie und Kultur soll das Top-Team in der gemeinsamen Ausrichtung nachhaltig unterstützen. Darüber hinaus benötigt ein Top-(Performance)-Team die „richtigen und wichtigen Informationen und Analysen“, um Entscheidungen treffen und strategisch führen zu können.

Manchmal ist auch eine Ressourcenunterstützung, wie Assistenz, strategische Steuerungsfunktionen, PMO etc. erforderlich, damit kritische Situationen gemeistert oder effektive und effiziente Strukturen umgesetzt werden. Wir sollten bei allen Dingen nicht vergessen, dass für die Gestaltung und Aufrechterhaltung eines Top-Teams auch die persönliche Weiterbildung und Entwicklung sichergestellt wird. Nicht jeder Top-Manager fällt vom Himmel und hat die Skills, Erfahrungen und Verhaltenskompetenzen für jede Managementsituation. Dies wird gerne mal vergessen oder der entsprechende Top Manager traut sich nicht, eine Entwicklungsbedarf preis zu geben.

Es ist hilfreich, die Entwicklung des Top-Team (neutral) begleiten zu lassen. Themen, wie Team-Interaktion, Team-Kommunikation und persönliche Verhaltensentwicklung sind prädestiniert, mit einem externen Coach zu reflektieren. 

Wir glauben aber, dass der „gesamte Top-Team-Entwicklungsprozess“ von einem Coach begleitet werden sollte. Leider sind die meisten Coaches/ Berater nur in der Lage entweder die harte Seite (Ausrichtung, Struktur, Normen) oder die weiche Seite (Kultur, Verhalten, Interaktion, Kommunikation) zu begleiten.  Für den Erfolg sind aber beide Seiten der Medaille wichtig. 

Es muss nicht immer nur ein Coach sein. Das Management-Team könnte auch von 2-3 Coaches mit unterschiedlichen Themen- und Personenfokus betreut werden. Es macht durchaus Sinn, dass der CEO und die Team-Mitglieder unterschiedliche Coaches im Team-Entwicklungsprozess haben. Dies gilt besonders im Rahmen von individuelle Persönlichkeitsentwicklungen. Wichtig ist nur, dass die Coaches nicht unabhängig voneinander arbeiten, sondern aus einem Guss funktionieren und Team-Interaktionen immer gemeinsam begleiten. 

Nutzen Sie unsere Expertise

Wir sind eine Beratung, die Unternehmen pragmatisch in der integrierten Personal- und Organisationsentwicklung begleitet. Mit unserem 3C | Management - Clarity | Capability | Change - vermeiden wir Silo-Denken und helfen unseren Kunden, dass Ihre Strategien und Veränderungen zur gelebten Praxis werden. Unser Ziel ist die Verbesserung der Wirksamkeit von Rollen, Führungskräften und Mitarbeiter im Unternehmen.

3C | MANAGEMENT PARTNERS ist strategischer Solution Partner von Harrison Assessment International und kann damit auch das weltweite Berater-Netzwerk zurückgreifen. Wir begleiten nationale und internationale Unternehmen effektiv in der Umsetzung.

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