Job Grading - Erfolgreich Entwickeln!

„Man soll Dinge so einfach wie möglich machen, aber nicht einfacher.“

Albert Einstein

Das „Job Grading lebt und ist nicht tot“. Es kommt nur auf die richtige Gestaltung und Anwendung an. Gerade in der Zeit, wo Agilität in den Vordergrund der Unternehmen gestellt wird, kommt es nicht auf weniger sonder mehr Klarheit in der Organisation an. Auch hier hilft ein Job Grading. Ein Gradmesser für diese Flexibilität stellen die zwei Dimensionen des Job Grading  Anzahl von Job Grades sowie die Breite der Gehaltsbänder (Salary Bands) dar. 

„Je nach Kultur und Ausrichtung des Unternehmens heißt es in der Frage des optimalen Job Grading mal engere oder breitere Grades sowie weniger oder mehr Grades. Das gilt auch für die Gehaltsbänder.“

Ein engeres Job Grading hilft bei der Karriereentwicklung. Ein breiteres Job Grading hilft bei der Abbildung agiler Rollerkonzepte. Ein engeres Salary Banding hilft bei der Eingrenzung der Kostenstrukturen. Ein breiteres Salary Banding bei der Nutzung flexibleren, personenorientierten Gehaltsentwicklungen für Leistungsträger und bei knappen Recruiting Märkten. Es hängt also von der Situation des Unternehmens ab, welche Richtung eingeschlagen werden soll.

Bei der Entwicklung des geeigneten Job Grading Ansatzes sollte auch auf die Werte und Ausrichtung in der Organisation sowie die erforderlichen HR Prozesse geachtet werden. Je nachdem, wie die Bewertung ausfällt, macht es Sinn z.B. auf Stellenbewertungen einzelner Funktionen mit engen Vergütungsbändern (wie häufig im Tarifbereich gefordert) zu setzen oder z.B. auf generische Job Familien Strukturen mit breiten Vergütungsbändern als Basis einer integrierten und flexiblen Organisationsentwicklung.

Zur erfolgreichen Implementierung eines Job Gradings sollte auf jeden Fall ein Stellen-/ Funktionsbewertungssystem zur Differenzierung von Funktionen, Stellen oder Rollen im Rahmen der Entwicklung genutzt werden.  Es bringt Vorteile hinsichtlich der Abgrenzung von Stellen, der Argumentation sowie der Überprüfung von Ergebnissen. Die Stellenbewertung muss später nicht im Unternehmen kommuniziert und im Vordergrund stehen, aber es hilf, die geeignete Job Grading Struktur zu entwickeln. 

3C | MANAGEMENT PARTNERS hat mit 3CORE (3C Operating Role Evaluation) eine eigene Stellen-/ Funktionsbewertungssystematik, die eine Weiterentwicklung der Hay-Stellenwert-Profil-Methode ist bzw. die Vorteile des Hay-Systems durch eine noch stärkere Business orientierte Ausrichtung herausstellt und das Operating Model des Unternehmens abbildet.  Ein Bridging zu allen gängigen Stellenbewertungssystemen ist dabei jederzeit möglich. 

Bei der Einführung eines neuen Gradings müssen nicht zwangsläufig alle existierenden Stellen im Unternehmen mit einem analytischen Stellenbewertungssystem bewertet werden. Es hat sich auch als erfolgreich erwiesen, nur einen Teil der Stellenpopulation (ca. 15-25%) als „Referenz- oder Ankerstellen“ analystisch zu bewerten und die restlichen Stellen über ein Slotting auf Basis des „Schritt-Konzeptes von Hay“ den Referenzstellen zuzuordnen. Nach dem Motto: Ist die Slotting Stelle mit der Referenzstelle vergleichbar oder 1 Schritt gerade merklich größer/kleiner, 2 Schritte deutlich größer/kleiner etc.  

Beispiel: Unternehmen hat 600 Stellen, davon sind 90 Stellen Referenzstellen und der Rest  510 Stellen sind Slotting Stellen. 

Um die Anzahl der Job Grades und die Abgrenzung von Funktionsgruppen zu bestimmen, sollten die Abstände zwischen den einzelnen Funktionen messbar sein bzw. ein Verfahren genutzt werden, dass die Wertigkeitsabstände zwischen Funktionen sichtbar macht. Dazu nutzen wir das „15%-Schritt Konzept“  (1 Schritt ist gleich eine gerade merkliche Differenzierung eines Unterschieds in der Wertigkeit) basierend auf dem Wahrnehmungsgesetz von Weber-Fechner. Durch diese Logik ist eine Funktion nur höher wertig, wenn sie mindestens 15% in ihrer Wertigkeit bzw. 1 Schritt größer ist als die jeweilige Vergleichsfunktion.  

Beispiel: Wenn ich 100 Gramm Wolle in der linken Hand halte und 101 Gramm Wolle in der rechten Hand, dann werde ich keinen Unterschied feststellen. Sollte ich aber anstatt 101 Gramm 115 Gramm in der rechten Hand halten, dann würde ich einen Gewichtsunterschied feststellen. Aus dieser Logik heraus führen geringere Abstände als 15% in der Wertigkeit von Stellen zu keiner ausreichenden Differenzierung -  sie bleiben tendenziell für uns gleichwertig. 

Wir sprechen hier von dem 15% Step Concept:

• 1 Step - sind 15% Wertigkeitsabstand (ein gerade merklicher Abstand)
• 2 Step - sind 30% Wertigkeitsabstand (leicht erkennbarer Abstand)
• 3 Step -  sind 45% Wertigkeitsabstand (klar erkennbarer Abstand)
• 4 Step - sind 60% Wertigkeitsabstand (sehr deutlich erkennbarer Abstand)

Wenn wir die Abstände zwischen Funktionen messen können, dann können wir auch Organisationslogiken überprüfen und diese berücksichtigen. Lean Management Ansätze in der Organisation führen zu größeren Abständen zwischen einer Vorgesetzten Funktion und den unterstellten Funktionen, weil die unterstellten Einheiten in viele kleine Organisationseinheiten geschnitten sind. Hier sehen wir Schrittabstände von ca. 4 - 5 Schritten. Funktionale Organisationsstrukturen mit sehr wenig unterstellten Funktionen zeigen eher geringere Schrittabständen mit ca. 2 bis 3 Schritten. 

Dieses Wissen hilft uns beim Schneiden der Job Grades, denn aus dieser Logik heraus sollten Job Grades „mindestens“ eine Breite von einem 15%-Schritt haben, damit auch eine sinnvolle Differenzierung der Wertigkeit erfolgen kann (gerade merkliche Differenzierung). Sehr breite Job Grades haben mindestens eine 3 Schritt/ 45% Logik (auch Broad Banding genannt). Dies kann aber auch dazu führen, dass Vorgesetzte Funktion und unterstellte Funktion in einem Job Grade gemeinsam landen können.  Breitere und damit wenigere Job Grades führen dazu, dass der Midpoint der Wertigkeit des Job Grades nach oben gezogen wird. Dies führt zu höheren Vergütungsbenchmarks, wenn man diese auf den Midpoint bezieht und damit auch tendenziell zu höheren Struktur-/ Personalkosten. 

Beispiel für die Wirkung von unterschiedlich breiten Grades auf die Berechnung des Midpoints je Grade: 

1. 15 % : Obergrenze 400 Punkte - Untergrenze 350 Punkte = Midpoint  375 -> Midpoint Vergütung 78.062 Euro
2. 30%:  Obergrenze 460 Punkte - Untergrenze 304 Punkte = Midpoint  382 -> Midpoint Vergütung 80.001 Euro
3. 45%:  Obergrenze 528 Punkte - Untergrenze 264 Punkte = Midpoint  396 -> Midpoint Vergütung 82.651 Euro

Für die Karriereentwicklung im Wertigkeitsbereich von operativen Funktionen sowie Spezialisten- und Professional-Funktionen hat sich gezeigt, dass Schrittabstände von ca. 17-20% für die Job Grades effektiv sind. Dies beinhaltet gut machbare Karriereschritte mit einer verbundenen Job Grade Entwicklung. Karrieresprünge von 30% und mehr  (2-3 Schritte) beinhalten auch Risiken, da die Anforderungen nicht mehr gerade merklich sondern sehr deutlich sind, wie z.B. zwischen einer vorgesetzten Funktion und einer unterstellten Funktion. 

Bei Top Management Funktionen der 1. und 2. Ebene eines Konzerns hat sich gezeigt, dass Job Grades mit 2 bis 3 Schritten Abstand (30% bis 45%) geeignet erscheinen. Dies hängt auch von der Organisationsstruktur und Größe des Unternehmens ab. Hier geht es mehr um das Operating Model des Unternehmens und Fokussierung auf die Person. Aus diesem Grund sehen wir häufig ein Anwachsen der Schrittabstände vom operativen Bereich über den AT-Bereich in den Leitenden Bereich. 

Durch die analytische Funktionsbewertung erhalten wir eine Verteilung der Wertigkeiten der Funktionen im Unternehmen über die Job Familien und Unternehmensbereiche hinweg. Es bilden sich Punktewolken, die die Wertigkeitsstrukturen und Verteilungen der Funktionen im Unternehmen sichtbar machen. Dies ermöglicht uns sinnvolle Grade-Schnitte durchzuführen. Natürlich sollte eine Glättung der Schritt-Abstände nachträglich durchgeführt werden. Wichtig ist, dass wir logische Schnitte erhalten und nicht enge Punktewolken von Funktionen gleicher Wertigkeit durchtrennen.

Nicht jedes Unternehmen muss unternehmensspezifische Job Grades entwickeln. Sollte ein Unternehmen nur Vergütungsbenchmarks im Hintergrund durchführen wollen, dann reicht auch vollkommen ein Globales Standard Grading aus, das von unterschiedlichen namenhaften Benchmark-Providern angeboten wird. Hier sollte man aber natürlich darauf achten, welcher Bewertungsansatz am Besten die Unternehmenslogik und Organisationsstruktur abbildet. Für ein einfaches Vergütungsbenchmarking reicht auch meistens ein einfaches Job Matching aus anstatt eine analytische Funktionsbewertung durchzuführen.  Besonders gut eignet sich ein Globales Standard Grading Konzept für mittlere und kleinere Unternehmen zur Unterstützung globaler HR Prozesse. Bei komplexen Unternehmen wird häufiger eine Customizing der Global Standards Grades durch Verschiebung der Grade Grenzen oder Zusammenlegung von Standard Grades erforderlich. 3C | MANAGEMENT PARTNERS hat mit 3CORE ebenfalls ein Global Standard Grading, das sich 1:1 mit dem HAY Global Standard Grades bridgen lässt.  Das Bridging von unterschiedlichen Bewertungsansätzen ist unheimlich wichtig, damit das Unternehmen sich nicht in die Abhängigkeit von einem Provider für internationale Vergütungsbenchmarks begibt. Darüber hinaus lässt sich auch ein Bridging zu allen Tarif-Strukturen (wie z.B. ERA, Chemie-Tarif etc.) realisieren.

1. Überlegen Sie zuerst, wozu Sie das Grading im Unternehmen nutzen wollen
2. Bilden Sie das Operating Model und Wertschöpfungsprinzip Ihres Unternehmens ab 
3. Kalibrieren Sie die Grading-Ergebnisse je Bereich ab und dann cross-funktional.
4. Entwickeln Sie alternative Lösungen für das Grading
5. Stellen Sie einen sauberen Roll-out sicher und begleiten Sie den Implementierungsprozess eng