Warum klassische „plain vanilla“ Commission Modelle oft scheitern

In den letzten Jahren haben wir Unternehmen in unterschiedlichen Branchen bei der Entwicklung oder Transformation ihrer Commission Modelle in Ihren Vertriebsbereichen begleitet.

„Ein Commission Modell ist ein Vergütungssystem im Vertrieb, bei dem Mitarbeiter basierend auf ihren Verkaufserfolgen eine leistungsabhängige Provision oder Bonuszahlung erhalten.“ 

Dabei zeigte sich, dass viele klassische Modelle mit direktem Bezug zum Produktumsatz häufig nicht effizient sind und sogar zum Unternehmensrisiko werden können. Darüber hinaus wird an den Commission Modellen regelmäßig rumgebastelt, ohne eine wirkliche und nachhaltige Veränderung zu erzielen.

Diese Modelle orientieren sich oft ausschließlich an Umsatzgrößen und ignorieren strategische Faktoren wie die Vertriebsstrategie, Kundenbindung, Qualität oder Teamarbeit. Zudem werden sie selten an Marktvergleiche oder interne Vergütungsstrukturen angepasst. Dies führt zu finanziellen Risiken, ineffizientem Verhalten im Vertrieb und langfristigen Problemen in der Personalentwicklung.

 

„What gets measured gets managed – and what gets rewarded gets repeated.“

Peter F. Drucker

Die Herausforderungen klassischer Commission Modelle

1. Fokus auf Produktumsatz statt strategischer Ziele

Traditionelle Modelle setzen ausschließlich auf Produktumsätze. Boni werden oft auf Basis von Stückzahlen oder Umsatzvolumen vergeben, ohne andere wesentliche Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen, wie:

  • Kundenzufriedenheit
  • Preisqualität/ Deckungsbeitrag
  • Vertriebseffizienz
  • Zusammenarbeit innerhalb des Teams
  • Servicequalität

Diese eindimensionale Sicht kann negative Anreize schaffen und verhindert eine nachhaltige Vertriebsstrategie.

2. Fehlende Differenzierung der Vertriebsrollen

Oft wird nicht unterschieden, ob ein Mitarbeiter als Hunter (Neukundenakquise, risikoreich) oder Farmer (Bestandskundenmanagement, langfristige Kundenbindung) tätig ist. Beide Rollen haben unterschiedliche Anforderungen und Erfolgsfaktoren, die in der Vergütung berücksichtigt werden sollten.

3. Unklare Bonusstrukturen und fehlende Marktanpassung

Viele Unternehmen hinterfragen ihre Bonusstrukturen jahrelang nicht. Beispielsweise kann es vorkommen, dass der Bonusanteil in keinem Verhältnis zum Grundgehalt oder zur tatsächlichen Performance steht. Dies führt zu finanziellen Risiken:

  • Hohe Boni ohne ausreichend wirtschaftlichen Gegenwert für das Unternehmen
  • Fehlende Kontrolle über Vertriebskosten
  • Mangelnde Anpassung an Markt- und Branchenstandards

4. Negative Anreizstrukturen und ineffiziente Steuerung

Ein weiteres Problem sind sprungfixe Modelle, bei denen Vertriebsmitarbeiter strategisch Verkäufe schieben, um höhere Bonusstufen zu erreichen. Im Extremfall kann dies dazu führen, dass weniger gearbeitet wird, um mehr Bonus zu erhalten – ein enormes Risiko für das Unternehmen, wenn auch die Führung tendenziell schwächer ausgeprägt ist. Darüber hinaus wird der Return on Investment, also der Gewinn bezogen auf die Personalkosten des Mitarbeiters nicht ausreichend im Blick behalten. Hier rechnen wir häufig mit Faktoren von 2-10 je nach Branche und Vertriebsportfolio. 

Erfolgsfaktoren für nachhaltige und moderne Commission Modelle

Ein effektives variables Vergütungsmodell sollte über die reine Umsatzbeteiligung hinausgehen. Hier sind einige wichtige Faktoren für ein modernes und nachhaltiges Commission Modell:

1. Integration der Unternehmensstrategie

Gute Commission Modelle orientieren sich nicht nur am Umsatz, sondern auch an weiteren strategischen Zielgrößen wie:

  • Kundenzufriedenheit
  • Preisgestaltung und Margen
  • Vertriebskultur und Zusammenarbeit
  • Langfristige Kundenbindung
  • Qualität der Beratung etc.

2. Differenzierung der Vertriebsrollen

Die Vergütung muss an die verschiedenen Vertriebsrollen angepasst werden. Ein Hunter trägt mehr Risiko und sollte anders incentiviert werden als ein Farmer, der langfristige Kundenbeziehungen pflegt. Auch die Komplexität von Produkten und Lösungen muss in der Bonusstruktur berücksichtigt werden. Wir sehen teilweise erhebliche Unterschiede im Pay-Mix, aber auch in der Marktpositionierung. 

3. Berücksichtigung von Marktvergleichen und internen Strukturen

Eine faire und nachhaltige Vergütungsstruktur erfordert:

  • Marktanalysen zur Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen
  • Anpassung der Bonushöhen an Gehaltsstrukturen im Unternehmen
  • Die Berücksichtigung von Karrierestufen und Entwicklung der Mitarbeiter
  • Klare Vergütungsrichtlinien und Transparenz

4. Anpassung variabler Anreizmechanismen

Neben klassischen Umsatzboni sollten weitere Steuerungselemente eingeführt werden:

  • Malusfaktor für Fehlverhalten (z. B. unethische Verkaufsmethoden, unzufriedene Kunden)
  • Team-Boni, um die Zusammenarbeit zu fördern
  • Langfristige Anreize, um nachhaltigen Vertriebserfolg zu sichern

Beispiel einer Fehlsteuerung durch ein schlechtes Commission Modell

Unternehmen: XYZ Solutions – Ein Vertriebsdesaster in der IT-Branche

XYZ Solutions ist ein mittelständisches IT-Dienstleistungsunternehmen, das Softwarelösungen für Unternehmen anbietet. Das Unternehmen hat ein klassisches Commission Model, das jedoch erhebliche Schwächen aufweist und zu ungewollten negativen Effekten führte.

Das bestehende Commission Model bei XYZ Solutions:

  1. Fokus ausschließlich auf Umsatz:

    Vertriebler erhielten Provision auf den Umsatz ihrer abgeschlossenen Deals. Keine Berücksichtigung von Rentabilität, Kundenbindung oder langfristigen Verträgen. Der ROI von mindestens 5  (hochmargige IT Solutions) wurde außer Acht gelassen.

  2. Sprungfixe Bonusstufen:

    ≤ 500.000 € Umsatz: 5 % Provision
    > 500.000 € Umsatz: 10 % Provision
    > 1.000.000 € Umsatz: 15 % Provision
    Keine Staffelung, sondern harte Schwellenwerte

  1. Keine Differenzierung zwischen Hunter und Farmer:
    Egal, ob ein Vertriebler Neukunden akquiriert oder Bestandskunden betreut – jeder erhielt dieselbe Provision. Farmer, die langfristige Kundenbeziehungen aufbauen, wurden unterbewertet.
  2. Keine Rückstellungen für Stornierungen oder schlechte Deals:
    Sobald ein Auftrag geschlossen ist, wurde die Provision ausgezahlt  (monatlich) – unabhängig davon, ob der Kunde später absprang oder Probleme mit der Software auftraten.
  3. Kein Bezug zu Teamleistung oder Kundenzufriedenheit:
    Jeder Vertriebler arbeitete für sich allein und nutzte wenig die Stärken von Kollegen. Kunden, die unzufrieden waren oder langfristig absprangen, hatten keine Auswirkungen auf die Provisionszahlungen.

Die negativen Auswirkungen dieses Modells:

  • Kurzfristige Verkäufe statt nachhaltige Kundenbeziehungen:
    Vertriebler fokussierten sich nur darauf, den nächsten großen Abschluss zu machen, anstatt eine langfristige Kundenbindung aufzubauen. Unnötig viele Rabatte werden gewährt, um schnelle Deals zu realisieren.
  • Manipulation und “Deal-Schieben”:
    Mitarbeiter verzögerten absichtlich den Abschluss von Deals, um in das nächste Bonuslevel zu fallen. Kundenverträge wurden künstlich gestreckt oder gebündelt, um höhere Provisionen zu erhalten.
  • Keine Berücksichtigung der Profitabilität:
    Die Marge des Unternehmens leidete, da Vertriebler ohne Rücksicht auf die Kostenstruktur verkauften. Hochpreisige, aber margenarme Deals wurden forciert, da nur der Umsatz zählte. Der tatsächliche ROI lag bei 3,1 und war von >5 weit entfernt.  Die eingesetzten Personalkosten waren für den Umsatz zu hoch. 
  • Hohe Fluktuation im Vertriebsteam:
    Farmer (Bestandskundenbetreuer) fühlten sich benachteiligt und verliessen das Unternehmen. Mitarbeiter mit kurzfristigem Denkansatz blieben, langfristig orientierte Vertriebler wechselten zur Konkurrenz.

Wie hat es XYZ besser gemacht:

  • Einführung des Return On Investment in Relation zu Ist-Personalkosten und Performance Ziel
  • Einführung von linearen Kurven mit Threshold- 100% -Outperformance  
  • Differenzierung zwischen Hunter- und Farmer-Rollen. Unterschiedlicher Pay-Mix
  • Einbindung von Kundenzufriedenheit als KPI für die Bonusberechnung.
  • Einführung eines Team-Bonus, um Zusammenarbeit zu fördern.

Year-end-Beurteilung von Verhaltensaspekten als Year-End-Accelerator

Entwicklung von nachhaltigen Commission Modellen

Fazit: Nachhaltige Commission Modelle für den langfristigen Erfolg

Ein gutes Commission Modell sollte nicht nur den Umsatz berücksichtigen, sondern auch nachhaltige und strategische Erfolgsfaktoren einbeziehen. Unternehmen, die ihre Vergütungsmodelle regelmäßig überprüfen und anpassen, sichern sich langfristig nicht nur eine stabile Finanzstruktur, sondern auch motivierte und leistungsfähige Vertriebsmitarbeiter.

Durch eine klare Differenzierung von Vertriebsrollen, die Berücksichtigung von Marktstandards und die Einführung strategischer Anreize kann ein Unternehmen langfristig erfolgreicher und wettbewerbsfähiger werden.

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